Categorie: Bewegen door te doen

Een goede visualisatie van het applicatielandschap maakt inzichtelijk welke systemen een organisatie heeft en hoe die met elkaar samenhangen. Dat is vaak ook meteen even voldoende architectuur.

Het heeft geen zin meer architectuurproducten op te stellen als intussen iedereen willekeurige projecten kan opstarten. Als een organisatie al niet gewend is om naar het applicatielandschap als geheel te kijken, dan helpen toekomstgerichte architectuurproducten zoals principes niet. Na een eerste architectuurstap is dus niet een tweede architectuurstap nodig, maar een stap in de organisatie van de besluitvorming.

Op eenzelfde manier heeft teveel investeren in besluitvorming ook weinig nut. Waarom veel werk maken van bijvoorbeeld business cases, als de inhoud van projecten niet meegewogen wordt bij besluiten? Als bij projectportfoliomanagement vooral gekeken wordt of het juiste documenttemplate is gebruikt, in plaats van of de voorgestelde verandering goed is voor het applicatielandschap als geheel? Na een eerste stap in de besluitvorming is dus niet een tweede stap nodig, maar iets anders.

Want zonder borging van kwaliteit in lopende projecten zijn investeringen in zowel architectuur als besluitvorming zinloos. Waarom architectuurkaders opstellen en zorgvuldig besluiten nemen als projecten vervolgens hun goddelijke gang mogen gaan? Projecten maken hun eigen ontwerpkeuzes onder druk van veranderende eisen en omstandigheden. Architectuur noch besluitvorming zorgen ervoor dat projecten dan binnen de lijntjes blijven kleuren.

Architectuur, besluitvorming én borging in projecten moeten in samenhang worden ingericht. Op alle vlakken moeten stappen worden gezet en zijn concrete maatregelen nodig om de dwarsverbanden te leggen. Pas dan komt de organisatie als geheel vooruit.

Van nature vermijden mensen pijn. Als het veel moeite kost om een nieuwe versie van het CRM-systeem te implementeren, dan is het verleidelijk om de volgende upgrade maar een keertje over te slaan. Als het aansluiten op de servicebus in het verleden veel ellende heeft opgeleverd, is de kans groot dat nieuwe koppelingen de bus zullen omzeilen. Zo loopt de technische schuld in het landschap op. Langzaam maar zeker ontstaan er no go-areas: systemen, koppelingen, processen en andere zaken die niemand durft aan te passen omdat de risico’s te groot zijn dat er iets misgaat.

De oplossing is tegenintuïtief: juist de dingen die moeilijk zijn en pijn doen, moeten we veel vaker doen. Door ervaring op te doen worden ze steeds iets gemakkelijker. Door het slim aan te pakken, worden de risico’s beperkt.

Om de pijn te verzachten, kunnen grote taken in kleine brokken worden opgedeeld. Dus niet in een keer van versie 1.3 naar versie 10.5 springen, maar eerst leren wat het betekent om naar 2.0 over te stappen.

Het is verstandig om voor elke verandering een vangnet te creëren dat het mogelijk maakt om fouten te detecteren en terug te keren naar de uitgangssituatie als dat nodig is. Handelingen zoveel mogelijk automatiseren maakt risico’s kleiner, taken herhaalbaar en het werk interessanter.

Dit betekent ook dat er investeringen nodig zijn in tools voor bijvoorbeeld regressietesten, automatische deployment en continu monitoren om de gebruikservaring van het landschap in beeld te brengen. Een vakman werkt met professioneel gereedschap. Het traditioneel defensieve IT-beheer moet offensief leren spelen om de technische schuld terug te dringen.

Veel mensen in de IT vinden het trekken van parallellen tussen echte architecten (die uit de fysieke wereld, zie www.architectenregister.nl) en IT-architecten ongepast. IT is anders, software is oneindig flexibel, de tijdshorizon is anders, kortom: verschillen genoeg.

Maar er zijn wel degelijk lessen te leren uit de “echte architecten”-praktijk. Eén belangrijke les is: je doet het met elkaar, in een team. Bij voorkeur werkend in één atelier, met alle benodigde vaardigheden en kennisgebieden aan één tafel. Maquettes maken, 3D-rendering, doorrekenen van constructies, presentaties houden, pitches geven, kennis inbrengen over wet- en regelgeving, afstemming met bestuurders en ga zo maar door. Een combinatie van technische inhoud, communicatievaardigheden en realisatiekracht.

Bij IT-architectuurafdelingen zie je dit teamdenken nog onvoldoende terug. IT-architecten specialiseren zich op inhoudelijke onderwerpen en zo zijn bij een beetje bedrijf dan ook bedrijfsarchitecten, procesarchitecten, softwarearchitecten, infrastructuurarchitecten en security-architect actief. En ga zo maar door. Groot gevaar is een gebrek aan samenhang tussen de producten die vanuit al die diverse perspectieven worden gemaakt, met alle risico’s van dien. Bovendien is focus op inhoud nutteloos als we geen aandacht besteden aan hoe bestuurlijke urgentie ontstaat, hoe draagvlak gecreëerd kan worden, hoe alle betrokkenen meegenomen kunnen worden, hoe projecten kunnen worden bijgestuurd, et cetera.

Invloed krijg je niet zomaar, dat moet je verdienen. Zorg als IT-architecten dan ook dat je een goede analyse maakt van de vaardigheden in de groep. Doe een 360 graden krachtenveldanalyse, kijk naar wie wat het beste kan en zet elkaar daarvoor in. De architect is namelijk een team.

Verrassend vaak zit de top van een bedrijf ook letterlijk in de top: de bovenste verdiepingen van een kantoor zijn veelal gereserveerd voor de hogere managementlagen. Dat ICT vaak in de kelder wordt geplaatst, zou je nog positief kunnen uitleggen als  “ICT vormt het fundament waarop moderne organisaties zijn gebouwd”. Op het moment dat de ICT-afdeling in een aftands bijgebouw op een aparte locatie zit, houdt dat denken echt op.

Dat afstanden in een organogram ook vertaald worden naar fysieke afstanden, heeft onbedoelde neveneffecten.

Uit onderzoek dat is gedaan op universiteitscampussen blijkt dat mensen die een kamer dichtbij een gedeelde keuken krijgen, meer vrienden maken en sneller een partner vinden. Meer persoonlijk contact leidt sneller tot wederzijdse sympathie: we vinden aardig wie we vaker zien. Dat geldt op het werk evengoed. We hoeven niet massaal verliefd te worden, maar wederzijdse sympathie bevordert de samenwerking.

Als ICT in de kelder zit en de directie op zolder, groeien de twee langzaam maar zeker uit elkaar – niet zo gek dat de kwaliteit van de besluitvorming rond ICT vaak te wensen over laat. Als ICT niet in de gebouwen zit waar het echt gebeurt (bijvoorbeeld in het ziekenhuis) wordt het nog erger. Hoe weet je dan nog wat er speelt op de werkvloer? Hoe krijg je dan nog passende oplossingen voor actuele problemen?

Voor architecten is een informeel netwerk dat door de hele organisatie loopt essentieel. Dat gaat niet vanzelf, dat moet je helpen ontstaan door de fysieke afstand te verkleinen. Kom uit de kelder, of zorg voor een werkplek in het hart van de organisatie. Een dag meelopen op een productieafdeling, een middag naast de koffieautomaat werken op de financiële afdeling, aanschuiven bij de heisessie van personeelsmanagement – aanwezigheid op de werkvloer en op de hoogste verdieping zorgt voor verbinding met de praktijk. En dat is een goede basis voor vertrouwen, samenwerken en invloed.

Wellicht herkenbaar: het IT-team van zorginstelling De Zonnehoed is behulpzaam en altijd bereikbaar. Omdat iedereen in de organisatie hen weet te vinden, zijn ze continu in de weer. Tijd voor proactief beheer hebben ze niet en dus ontstaan er steeds nieuwe incidenten die direct opgelost moeten worden.

Allerlei krachten oefenen invloed uit op zulk gedrag in organisaties: hoe macht en invloed verdeeld is, hoe geld stroomt, leiderschapsstijlen en beloningssystemen. Onder druk van zulke krachten ontstaan gedragspatronen die steeds dieper inslijten totdat ze onderdeel zijn geworden van de organisatiecultuur: ‘zo werken wij hier nou eenmaal.’

Soms zijn de bijeffecten van een gedragspatroon schadelijker dan de problemen die ermee worden opgelost. Deze antipatronen bieden slechts tijdelijk soelaas waarna het probleem verergerd terugkeert, of ze verplaatsen de pijn naar een ander deel van de organisatie zonder de werkelijke oorzaak weg te nemen.

Het brandjes blussen in De Zonnehoed houdt zichzelf onder meer in stand omdat het verslavend werkt: onder hoogspanning problemen oplossen geeft een kick. Als er weer eens een ramp is afgewend, krijgt de held in kwestie high fives van zijn collega’s en een schouderklopje van de baas. Het blussen zelf wordt als waardevoller ervaren dan het onzichtbare preventiewerk dat nieuwe branden voorkomt.

Zulke patronen bepalen mede wat een organisatie aan architectuur nodig heeft en aankan. Voor architecten is het dus belangrijk om ze te herkennen en erop in te spelen. De Zonnehoed heeft voorlopig geen behoefte aan een lange termijnvisie op het beheerlandschap. Eerst moet er worden afgekickt van de pyromanie. Pas dan kan preventie belangrijk worden gevonden en op termijn een nieuw gedragspatroon vormen.